A un ritmo y escala sin precedentes, los avances tecnol\u00f3gicos vienen transformando mercados y productos, procesos productivos y modelos de negocios, afectando incluso \u2014y de manera dr\u00e1stica\u2014 a empresas que, hasta ayer, eran las l\u00edderes en innovaci\u00f3n. Blockbuster, por ejemplo, no vio el da\u00f1o potencial que le iba a generar la disrupci\u00f3n introducida por Netflix, empresa que pudo haber adquirido a buen precio, apenas un lustro antes de que tuviera que declararse en quiebra. Barack Obama hizo su campa\u00f1a presidencial con un BlackBerry en cada mano. Por entonces, la empresa consideraba a los iPhones sin teclas de Apple como una competencia poco seria para su producto l\u00edder.
\nTal vez sea Kodak el ejemplo emblem\u00e1tico de una empresa de alta tecnolog\u00eda que no supo adaptarse al cambio. Si bien desarroll\u00f3 antes que nadie la tecnolog\u00eda digital, no se atrevi\u00f3 a canibalizar a las c\u00e1maras de fotos con film. Tampoco comprendi\u00f3 que su negocio dejaba de ser el de recuerdos que madres de familia atesoraban para volverse uno de instant\u00e1neas que j\u00f3venes compart\u00edan. Smith-Corona sufri\u00f3 algo similar. Despu\u00e9s de ser la innovadora l\u00edder en m\u00e1quinas de escribir, fue ciega respecto del uso potencial de las PC como procesadoras de texto.
\nPero otras empresas s\u00ed resistieron la marejada. A diferencia de Kodak, Fuji supo diversificarse bien. Apple, antes de valer un mill\u00f3n de millones de d\u00f3lares, estuvo al borde de la quiebra por varios a\u00f1os. El 38% de los actuales ingresos de IBM proviene de productos de alta tecnolog\u00eda. GE ya utiliza la impresi\u00f3n 3D para fabricar motores de avi\u00f3n. BP usa drones para el mantenimiento de oleoductos en Alaska.
\nPara el Mack Institute de Wharton, una supervivencia feliz requiere cumplir cinco principios: 1) repensar la misi\u00f3n empresarial; 2) escuchar a los consumidores; 3) ser innovadores en el esfuerzo de innovar; 4) incorporar a los usuarios en \u00e9ste; y 5) manejar imaginativamente la abundante data disponible.
\nNissan, por ejemplo, ha reformulado su misi\u00f3n de \u201cfabricar carros\u201d a \u201cproveer soluciones de movilidad\u201d. Ello permite evitar la trampa de quedar atrapada por un concepto estrecho. Los comentarios que Amazon a diario recoge de quienes usan sus productos le dan una ventaja comparativa. Lego invita a sus clientes a que le propongan dise\u00f1os online y ofrece desarrollar aquellos que logren acumular 10,000 votos. Los antiguos departamentos de investigaci\u00f3n y desarrollo ya no son eficaces. La complejidad de hoy requiere de una creciente conectividad entre muy diversos actores para innovar con eficacia. Y en lo que se refiere al uso de data, hay sectores, como el del cuidado de la salud, que van a experimentar una transformaci\u00f3n integral de sus modelos de negocio. No hay que olvidar que ya hay m\u00e1s de 6,000 millones de celulares en uso. M\u00e1s de 35,000 millones de datos se comparten en Facebook cada mes.
\nPara manejar bien la disrupci\u00f3n digital, las empresas deben reconvertir sus sistemas operativos para estimular la innovaci\u00f3n. Resulta f\u00e1cil decirlo, pero constituye un esfuerzo complejo en el cual las empresas requieren ampliar su visi\u00f3n tradicional para analizar perif\u00e9ricamente lo que clientes, competidores, proveedores y otros jugadores vienen haciendo. Las empresas mejor preparadas para innovar con \u00e9xito resultan aquellas con suficiente claridad respecto de cu\u00e1les son sus reales competencias, ventajas comparativas y estrategias. La digitalizaci\u00f3n empodera a consumidores y aumenta la inteligencia de competidores. Por ello, la innovaci\u00f3n ya no debe verse como un lujo sino como algo esencial para la supervivencia.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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